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2016-03-03 來源 :公益時報??作者 : 褚鎣
近日，中國紅十字基金會(下簡稱“紅基會”)與“輕松籌”之間的合作成為一時熱點，頻頻見諸報端。“輕松籌”成立于2014年，籌資效果較好。據稱，僅2015年，其慈善籌款就達到了1.87億元。但其原本僅在熟人圈籌款，本次與具有公募資格的紅基會合作，其中自然有不少門道。就此問題，我特地向紅基會內部人員求證。結果，我竟然發現了一種與傳統網絡籌款合作模式不同的模式。這種模式，我稱之為“產業鏈模式”。
關于傳統的網絡籌款合作模式，我們可以騰訊為例，其運作模式是這樣的：首先是受益人遇到問題，急需資金，向騰訊平臺求助，并在平臺上發起項目。然后，騰訊審核后交給某家基金會認領。該基金會批準項目發起后，該項目在網絡籌款。所得善款交給受益人使用。最后，受益人根據約定，將賬目提交給騰訊公開。由此可見，這種模式是一種前端的模式，只有籌款環節，沒有后續的內容。
但產業鏈模式并不是這種類型的合作模式。其運作模式不僅包括前端的籌款環節，還包括后端的服務環節。相比其他慈善組織，紅基會所屬紅十字系統的最大優勢是建立了龐大的社會救助體系。而在本次合作中，紅基會就靈活運用了這一體系。其打出的旗號是“救助的互聯網化”。這也就是說，在與“輕松籌”的合作中，“輕松籌”主要扮演產業鏈的上游，負責籌集資金、服務客戶，而紅基會主要扮演產業鏈的下游，負責地推醫院、提供救助服務。
相比傳統模式，這種新型的合作模式具有兩個明顯的優勢：首先，這是典型的強強聯合。網絡平臺的優勢是籌款，而慈善組織的優勢是項目執行。兩者相結合，所發揮的效果顯然是其他模式所不可企及的。其次，推進專業化轉型。近年來，慈善事業的專業化轉型已經成為當務之急。慈善組織天天喊著要推進專業化，但還是所有事務大包大攬，妄圖吃下整條產業鏈。而在這一模式中，紅基會將上游的工作交給輕松籌，而自己主要承擔下游的執行，自然有推進專業化的意圖。這證明了紅基會在把握行業發展脈絡、大力推進基金會轉型方面，有超越于其他機構的想法。
為了確保這一模式的成功，合作雙方也做了不少調整。首先，在“輕松籌”方面，其做了如下幾項工作：其一，開放后臺，提供完整數據。要想推進救助的互聯網化，首先需要實現的是數據的共享。否則，數據只有網絡平臺掌握，那么基金會的介入也就只能是淺層次的掛靠了，難以引入項目執行層面的內容。其二，配套客服團隊。既然要面向前端，自然要與客戶打交道，那么配套客服團隊也就是理所當然的了。其三，建立電子化救助體系。要推進“救助的互聯網化”，沒有網絡公司的技術支持，單靠慈善組織的努力，也是不太現實的。所以，在本項合作中，“輕松籌”提供了這方面的服務。
其次，在紅基會方面，其做了如下幾項工作：其一，提供配捐。為了提升市場影響力，紅基會祭出了殺手锏，即為項目提供配捐。如此，籌款的效果就能翻倍，而引入的流量也能增加。其二，調整模式。傳統的合作模式是基金會審批項目，“坐在”平臺的上面。而在該模式中，項目發起強制，審核后置。而且，“輕松籌”與紅基會協同，借助“互聯網+”的模式，推動項目轉型。
看完這種模式，筆者以為，相比傳統的網絡募捐合作模式，其最大的優勢是加入了服務內容。如此一來，其就把整個產業鏈打通了，讓受益人得到實實在在的服務，讓捐款人看到資金實實在在的用途，這應該是網絡募捐的下一個增長點。(華南師范大學公共管理學院講師)
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