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■ 本報記者 張明敏

　　在公益與商業的交匯地帶，一場深刻的探索已持續多年。一些社會組織創設的社會企業正嘗試以“自我造血”替代持續捐贈，用商業手段解決社會問題，實現資金的可持續循環。

　　 在當前經濟增長放緩、捐贈總量趨緩的背景下，這種嘗試顯得尤為迫切。

　　 不過，社會企業是否能在市場中站穩腳跟，進而反哺最初的投資者？記者近期走訪多家社會組織投資創辦的社會企業，試圖探尋在經濟周期波動中這一模式是否具有足夠韌性與可持續性。

　　“輸血到造血”公益邏輯重構

　　“你在鄉村建一個培訓中心，投了幾百萬，第二年沒人運營的話第三年就荒廢了。”國強公益基金會秘書長李爾達這樣反思以往的公益模式。在過去十余年中，眾多基金會不斷意識到，傳統“項目制”捐贈往往難以持續解決復雜的社會問題：項目結束，影響隨之消散，問題卻仍未根除。

　　 于是，“社會企業”成了一個被寄予厚望的新嘗試。國強公益基金會近年來創設了碧鄉科技、國華文旅、惠眾小貸、萬木齊、千鱘生物科技等五家社會企業，分別聚焦農業產品轉化、非遺產業振興、小額貸款服務、農村庭院經濟和鄉村科技發展等議題。

　　 與傳統公益不同，這些社會企業設立了清晰的分紅制度：企業每年將凈利潤的30%按股權比例回饋基金會母體。截至目前，五家公司合計已向基金會回饋超千萬元。這一數字雖然尚不能支撐基金會全年運營，但無疑打破了“公益即消耗”的傳統認知，展現出公益投資的另一種可能路徑。

　　 在安徽安慶，一家名為“沐陽之家”的殘疾兒童康復中心面臨著類似困境。該中心成立于2012年，由殘障兒童的家長自發創立，逐步發展成一家集康復、教育、庇護性就業和托養服務為一體的綜合機構。然而，機構在運營中收費遠不能覆蓋成本，且長期捐贈難以保障。

　　 創始人潘金云在2017年創立安徽沐陽之家洗滌科技有限公司（下稱“洗滌科技”），探索社會企業路徑。企業章程明確：每年70%的利潤須返還康復中心。這一“利潤硬約束”機制，是其最核心的制度保障。

　　 成立初期，洗滌科技主要為本地醫院、學校、酒店提供清洗服務，同時優先吸納康復中心庇護性就業人員。2020年，盡管受大環境沖擊，洗滌科技仍向康復中心反哺8萬元。隨著經營規模擴大，2023年其3000平方米智能化工廠的利潤反哺，已成為康復中心運營成本的重要補充。

　　 隨著規模擴大，社會資本也開始主動介入。2023年12月，兒童家長張來明以130萬元獲得13%股權，成為愛心合伙人。2024年1月，在安慶市迎江區政府推動下，安慶濱江智能制造有限公司戰略投資100萬元，占股10%，此舉不僅緩解了企業資金壓力，也為地方政府參與公益商業模式提供了試點樣板。“我們不是靠可憐，而是靠服務質量立足。”潘金云表示，企業不斷引入數字化洗滌流水線，優化運營成本，通過專業化運營確保在市場中保持競爭力。

　　跑出來的“盈利”閉環

　　 洗滌科技的成功并非個例。他們嘗試的不再是一次性捐助或“項目式扶貧”，而是希望通過社會企業的持續運營，打造既能解決社會問題又具備可持續商業模型的“公益閉環”。

　　 盡管多數社會企業尚未實現規模效應，但部分項目已在摸索中跑通盈利模型。

　　 洗滌科技這家最初為心智障礙者家長創設的就業支持平臺，如今已成長為年收入超400萬元、利潤超90萬元的專業干洗企業。

　　 潘金云介紹，他們在2019年抓住國內洗衣行業數字化轉型契機，結合本地閑置勞動力與社區客戶需求，“5年時間，從公益服務項目成長為行業內品類領先的企業”。更重要的是，企業大部分利潤用于孤獨癥兒童的康復支持，實現了收入反哺公益服務的良性循環。

　　 這種“利潤硬約束”模式的核心，是將社會使命寫入組織基因。正如潘金云所言：“70%的利潤反哺不是選擇，而是社會企業的身份標識。”這種模式讓公益目標與商業運營深度綁定，確保母體機構的公益屬性不被資本稀釋。

　　 除了洗滌科技，近年來，潮汐公益服務中心、北京小棉襖、成都朗力科技等多個社會企業陸續探索出適合自身定位的商業路徑。

　　 潮汐公益以“微工廠”模式組織婦女居家編織，通過線上銷售渠道獲得訂單，既解決了閑置勞動力問題，又兼顧家庭照料職責。北京小棉襖則聚焦社區養老與老年食堂服務，逐步實現“自負盈虧”，并將部分盈余反哺早期投資方。朗力科技專注于適老化改造與殘障無障礙設施，目前已成為西南地區細分龍頭企業。

　　 記者走訪發現，這些社會企業的共同點有三：一是明確的社會使命，與服務對象深度綁定；二是商業上具備可持續發展能力，能夠提供市場認可的產品或服務；三是將“反哺公益”機制寫入公司制度，避免后期偏離公益初衷。

　　融資難與市場能力不足

　　 然而，并非所有社會企業都“跑得動”，也并非所有社會企業都能復制成功模式。

　　 據觀察，許多項目在起步階段即陷入“情懷驅動、市場落空”的困境。國強公益基金會投資的碧鄉科技創立于鄉村振興大背景下，通過產業化賦能高質量農產品，起初憑借基金會渠道初步打開市場，但在商業化過程中企業也面臨著產品創新和市場變化帶來的競爭壓力。

　　 “我們希望，它哪怕小一點，也要有穩定的市場運作能力。”李爾達說，最根本的問題是融資難。“我們找銀行貸款，對方要求基金會擔保，但慈善法規定基金會不得提供擔保，融資談判就此終止。”

　　 此外，由于大多數社會企業利潤有限，資產輕、風險高，傳統金融機構和投資人普遍持觀望態度。即便在ESG理念風行的背景下，社會企業仍難進入主流資本生態。

　　 面對種種挑戰，基金會意識到不能只當“金主”，必須成為連接市場、政策與社會資源的“賦能平臺”。

　　 國強公益基金會旗下社會企業在投資某文旅企業時，基金會除提供啟動資金外，還搭建試點場景、協助對接地方政府采購資源、組織專家培訓，逐步將該模式從貴州雷山復制至廣東英德、惠東等地。

　　 這種從“出錢”到“出力”的轉變，使社會企業在復雜市場中獲得更多落地支撐。“理想豐滿，現實骨感。現在社會企業的通病是太講情懷，不講商業。”深圳市社創星社會企業發展促進中心創始人夏璇指出，社會企業在早期成長中普遍商業素養不足。“我們特別擔心企業太依賴社會組織等投資主體，缺乏市場化思維。不能一邊說要市場競爭，一邊又靠‘兄弟單位’或投資方兜底銷售。”

　　“使命+商業”雙輪驅動

　　 不少受訪者提到，隨著部分社會企業規模擴大，它們開始脫去社會企業的外衣，成為有社會責任的商業公司。

　　 如“老爸評測”“大米小米”“魔法袋”等品牌，最初都從公益起步，以社會使命為起點，如今已完成商業化轉型，甚至成為估值數億元的商業公司。它們做的事情，不再以利潤最大化為唯一目標，但也不能不盈利。

　　 “他們依然在解決社會問題，但已不再以社會企業自居。”夏璇表示，未來的社會企業不應被分紅與否束縛——不是說不分紅才是公益，關鍵在于是否在解決社會問題。

　　 事實上，社會企業的焦慮已逐漸顯現：分紅是否違背公益初心？做大做強后是否還應接受監管？是否只能解決困境群體的問題，不能進軍主流市場？

　　 對此，中國人民大學商學院研究員趙萌發文指出，“我們不能再用二元視角看社會企業。關鍵不是企業叫什么，而是更應該關心是否始終圍繞社會問題開展業務并創造社會價值。”

　　 換言之，社會企業不是“賺錢的慈善”，也不是“虧錢的生意”，它是對既有公益與商業邏輯的一次系統重構。

　　 現實情況是，基金會希望通過投資社會企業實現資金“自循環”，社會企業則希望通過基金會的資本獲得解決社會問題的杠桿。有專家指出，這種關系不應是“依賴型”的互相期待，而應是共同創造的協作體。未來的社會企業，必須實現雙輪驅動：商業力決定生存，使命力決定方向。

　　 “我們不能老要求別人做好人，也不能光靠做好人。”夏璇說。