“哎，才幾個月不見，你怎么冒出來這么多白頭發？”

    “唉，身兼數職沒辦法。現在除了處理日常工作，還要常常‘貓’在電腦前看財報，看數據，做好大管家啊。”

    5月13日，在國務院扶貧辦社會扶貧司舉行的2019全國扶貧志愿者案例征集活動通氣會上，《公益時報》記者見到了作為此次活動承辦方的北京博能志愿公益基金會（以下簡稱“博能基金會”）秘書長劉靜。她坦率地說：“作為成立兩年多的初創公益組織，我們‘壓力山大’呀。”

    據了解，博能基金會是由北京惠澤人公益發展中心發起、友成企業家扶貧基金會孵化、100名專業志愿者聯合創辦的非公募基金會，致力于推動“人人樂意 專業志愿（ProBono，I Will）”的公益使命和發展愿景。

    根據《公益時報》記者觀察，自2016年底成立至今，博能基金會項目推進穩健有序，行業活躍度也比較高。然而秘書長劉靜卻告訴《公益時報》記者，雖然兩年來博能積累了較為豐富的行業資源，平臺搭建也日趨完善，但目前機構也與國內許多初創型公益組織一樣，“活”得比較辛苦。

    那么，初創型公益組織當下的生存現狀究竟如何？哪些因素直接或間接影響了他們的成長和發展？面對眼前的各種問題，它們做出了怎樣的選擇？行業內的諸多專業人士又會如何品評？就此，《公益時報》記者進行了調查。

    老生常談：人才匱乏

    對于初創型公益組織來說，眼下它們著力最多的是什么？《公益時報》記者將“使命愿景、制度建設、人才架構、項目執行”等四個內容交由幾家接受采訪的初創型公益組織人員進行排序，他們都將“人才架構”排在了非常重要的位置。

    北京樂予慈善基金會（以下簡稱“樂予基金會”）副秘書長張超穎認為，公益行業的人才流動是一個老生常談又十分糾結的話題。她說，乍一看，“公益”這個行業的準入門檻似乎一點也不高，但當你真正邁入這個領域才會發現，要想做好公益，對團隊人員的綜合素質要求很高。就拿崗位分工來說，商業機構基本上是“一個蘿卜一個坑”，每個人做好自己的分內之事即可。但在公益組織，一個人可能既要做傳播、寫文案，又要協助做項目、走執行，甚至可能還要對外聯絡等，這種一專多能的要求難免讓一些初創型公益組織的新員工覺得不堪重負，也讓一些由商業機構轉投公益機構的人倍感壓力，思維認知的轉換也比較困難。由此也導致了公益行業人力資源的現實困難愈加凸顯。

    張超穎說，目前他們基金會的團隊成員都是一人身兼多職，即使有些工作內容并非個人專長，因工作發展需要，也只能一邊做、一邊學習和咨詢，希望能夠在磨合中成長和成熟起來。

    在近期的招聘過程中，博能基金會秘書長劉靜發現了一個很有意思的現象——一些從商業機構轉型向公益組織發展的人來應聘時，問他們為何做此選擇時，大多數人的回答是：“干公益相對輕松，壓力小，沒那么累。”

    “由此，我們可以倒推一下其中的邏輯：第一，公益行業在外部其他行業的人心目中到底是什么形象？其次，當有些商業機構人士在本行業難以發展，轉而投向公益行業時，那是否意味著公益組織的進入門檻確實不高？如果流入的又屬‘有人無才’或‘有人低才’，因此帶來的連鎖反應又是什么——答案似乎已經不言而喻了。”劉靜說。

    采訪過程中，一位來自廣東某初創公益組織的王先生告訴《公益時報》記者，除了人才流向問題，機構內部對人才的使用妥當與否也直接影響著機構發展的優劣。王先生不愿意透露機構姓名。據他介紹，該機構理事長是一位有愛心、有情懷的海歸企業家，在發展愿景和項目規劃方面都有很好的想法，但無論干得多賣力氣，成績多突出，員工工資待遇一直偏低。當他知道機構管理法規中還有一條是“年度管理費用比例不得超過當年總支出的10%”時，直接選擇了全員降薪，為的是最大幅度削減人員開支，以求年檢達標。結果，原本不到10個人的機構走了一半。現在這家機構的發展始終不盡如人意，按照王先生的說法，“這種用人態度，機構怎么可能發展的起來？”

    公益行業薪酬普遍偏低及其背后原因，《公益時報》已經做過多次報道。毋庸置疑，這是公益行業難以吸引到高端專業人才的原因之一。

    籌款寶典：項目為王

    關于籌款，博能基金會秘書長劉靜說：“沒有哪一家公益組織敢說這不是壓力和挑戰。”

    目前中國社會組織已經突破80萬，基金會也已7000家有余。對捐贈人來說，一方面可選擇的空間和范圍越來越大，另一方面，公益組織籌款的行業競爭會愈加激烈。

    在劉靜看來，籌款既是行業共生問題，也是機構內部人力問題，屬于一個系統性問題。她表示，無論對于初創型還是成熟型的公益組織，籌款能力優劣的核心在于自身項目的產品設計是否到位、定位是否精準以及管理是否過關等多方面，特別是初創型公益組織，要想在這方面走得穩走得好，不要一味向外看、向外求，而是需要內觀自省。

    劉靜說，隨著社會發展形態的不斷多元，當下的公益籌款模式也在潛移默化地發生著變化，特別是“如何在幫助受益人的情況下，與捐贈人實現共情共鳴和共贏”。

    “近年出現的捐贈人建議基金（DAF）就特別強調捐贈人的服務，也要求公益組織在籌款過程當中，實現捐贈人和受益人雙方面的結合。現在還有一種趨向，許多捐贈人已不同于以往單純地捐贈和監督，而是更加重視在公益項目推進的過程中自身的體驗和參與。”劉靜介紹說。

    北京瑞森德社會組織發展中心咨詢總監巖松有多年專業研究和實踐經驗。他告訴《公益時報》記者，初創型公益組織在項目籌款方面常犯的錯誤有二。

    第一，一些公益組織在機構創立伊始就不具備戰略性思維，沒有建立一個長遠的規劃和目標，沒有將機構籌資和未來看成統一的有機體。這可能導致的結果就是，最初它們可以憑借著發起人或理事團隊的捐贈將機構辦起來，但運行一段時間以后，機構資金和資源緊張匱乏的問題就會顯現出來。這就使得一些初創型公益組織陷入了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的被動境地。

    與之相關聯的是，當這些組織發現它們后續發展資金和資源難以為繼時，開始忙不迭地四處找錢。此時他們會因為資金匱乏而“有需必應”，無論對方提什么條件、項目定位是否與它們最初的宗旨相契合，也不管自身能力是否與之相匹配。最終的結果就是為了拿到資金而盲目開展項目，由此導致項目執行也往往不盡如人意，最終偏離了機構本身的愿景和使命，將自己置于尷尬境地。

    談起籌款對公益組織，特別是對初創型公益組織的重要性，北京加速公益基金會理事長李鵬開玩笑說：“如果今天我說我有一個籌款‘寶典’，那前來‘挖寶’的人會立馬從北京的國貿排到西單。”在李鵬看來，籌款能力的強弱最終取決于公益項目設計的優劣，好的公益項目應是可被多維營銷的公益產品，它能為項目利益相關方創造共享價值，并且發起組織能夠駕馭好這個項目。

    李鵬的忠告是，初創型公益組織先別急著伸手籌款，先問問它們對自己的項目了解多少？它們能通過項目的開展為利益相關方創造哪些直接或者間接的價值——如果不是這樣，公益組織又有什么立得住又能打動別人的籌款理由或尋求資源支持理由？

    李鵬說：“大多數初創型公益組織在項目開展前連基本的調研都不做，因而它們對自己的項目可以解決什么樣的社會痛點、盲點問題幾乎憑想象。捐贈人或組織領導人一拍腦門，管理人員一起鼓掌，就開干。結果可想而知。”

    其次，專業有邊界。一些專業性要求比較高的公益項目在持續推動過程中，一定要請專業人士或機構輔助評估、把關。“但有些機構在這方面的認識很不足，一無調研，二無專業力量儲備，三無借力外腦，所以項目做得十分粗糙，何談項目創造的共享價值。”李鵬感嘆。

    李鵬告訴《公益時報》記者，這樣的項目造成籌款是“瘸腿”的，即籌款來源和造血機能特別單一。這種現象比較常見，尤其在公益行業欠發達的地區更加普遍。比如說，有些公益組織一年的籌款收入幾乎要指望每年的“99公益”日搞個“沖刺”，恨不得從春節過后就開始盤算和準備。問題是，假如未來某一天“99公益”日格局發生變化呢？還有一些主要靠著政府購買服務過活的初創型公益組織，如果將來政府的相關政策有調整或資金有變化，它們又該何去何從？

    北京瑞森德社會組織發展中心咨詢總監巖松也持相似的看法。他特別向《公益時報》記者強調了保持籌款體系穩健的重要性。巖松說，初創型公益組織不宜過分依賴某一個機構或某一種渠道提供資金支持，否則就會面臨運營風險。例如，萬一機構所依賴的企業經營狀況發生了變化怎么辦？因為大部分企業是沒有能力擊穿經濟周期的，其發展必然隨著經濟大環境產生波峰與波谷。若要規避風險，應該想辦法讓資金來源更加多元，渠道更加豐富。如果你要籌100萬元，不必盯著一家企業籌，可以找三到四家企業，各籌30萬元左右，一樣可以完成籌資目標，而且有效降低了風險。基金會也是同理，不要依賴某一個資助方或某一類資助方，讓機構的籌資體系更加穩健。

    法律紅線：莫越雷池

    初創型公益組織如何在機構發展、項目推進的過程中建立良好的法律意識，為本機構的運行建立一道法律保護墻？這也是行業同仁關注的問題之一。

    北京致誠社會組織矛盾調處與研究中心執行主任何國科在國內公益界有著多年實操經驗和豐富的案例積累。他在接受《公益時報》記者采訪時說，現在行業內比較普遍的現象是，有些剛注冊一到兩年的公益組織出現了很多問題，有的甚至從不進行年檢年報，最后受到處罰。

    何國科認為，初創型公益組織一定要主動加強有關法律法規的學習。特別是有些崇尚公益創新的初創型組織，對自身發力推動的“創新”項目與我國現行法律法規的關系是否了解？有無可能觸碰法律底線？比如說現在一些新成立的公益組織開始做大病互助項目或者為患者贈送藥品和醫療器械的項目，甚至還有涉及住房補貼的一些所謂“公益創新項目”，項目執行伊始這些機構都很高調，都覺得自己在引導行業創新，但沒多久就產生了這樣那樣的問題。何國科提醒說，在沒有掌握國家相關法律法規之前，初創型公益組織切不可盲目創新，否則極易因此帶來隱患和風險。

    何國科說，這幾年他在處理工作事務的過程中發現，一些初創型公益組織在和其他機構合作擬定相關法律文件的時候，內容體現竟然和商業合同一樣，例如怎么分紅、怎么分配利益等。比如一家公益組織做扶貧項目的時候，與合作方的協議上白紙黑字寫明諸如“此平臺產生利潤之后，雙方的利潤分配二八開還是三七開”等內容。但他們不知道，這樣的操作方式和我國當下的慈善法律法規是相違背的，已經涉嫌違法犯罪。

    何國科希望通過《公益時報》提醒初創型公益組織，要始終對“非營利組織”的概念具有清醒的認知和理解，其基本原則就是不可通過公益組織運營進行分紅和利益分配。其二，初創型公益組織應在機構創立之初就建構相對完善的各項管理制度，基本制度確保無誤，才能有效指導機構開展工作，方向不走偏。其三，項目執行團隊一定要對相關吃透法律法規，一旦遭遇法律風險，才有應急處置能力。如果機構具備條件，最好還是請專業的法律顧問或專業咨詢人士協助處理相關問題。

    生存秘笈：戒躁務實

    采訪中，《公益時報》記者與幾位采訪對象也就“初創型公益組織項目發展是否要規模化”進行了探討，這個話題是一段時間內的行業熱點。博能基金會秘書長劉靜告訴《公益時報》記者，這個問題他們探討過很多次，結論就是一定要清醒而理性地看待自己。

    “我們不單純去追求一定要把機構規模和體量做多大作為奮斗目標，而是更希望把我們的專業志愿技術、價值以及整個內化體系輸出給更多有需求的同道與伙伴，影響和服務更多的組織，讓大家共同成長。我們覺得這也是一種規模，也是更值得走的發展路徑。”劉靜說。

    樂予基金會副秘書長張超穎表示，樂予整個團隊已就此問題達成共識——未來三到五年，樂予基金會的首要目標就是先“活下來”。因為大家深知，無論組織愿景和發展目標多么宏偉，腳下的路還是要一步一步走好，要在踏實穩健的基礎上，盡快找到自身健康良性運營的核心推動力，實現自我造血，建立適合自己的發展經營模式。唯有如此，其他連帶的問題也才會迎刃而解。

    初創型公益組織的項目小而美好還是規模化好？北京加速公益基金會理事長李鵬認為，應從需求導向出發，即你所定位的社會問題是否普遍。

    “如果你發現的只是一個社區里的很微小的問題，而非普遍的社會痛點盲點，那你沒有必要把這類問題放大然后成規模復制。按照我的話說這叫‘沒事找事’。反之，如果你發現了社區里某一類的問題并且找到了解決辦法，但你出于某種私心不去推廣倡導其解決，這種情況叫做‘掖著藏著’，這樣也不對。但無論怎么樣，決定你是否要立項并且有志于將其解決的核心在于其市場的需求有多大。”

    李鵬表示，即便機構發現的這個社會痛點很有典型性和社會需求，但也要厘清一點，按照目前的組織發展現狀，是否具備該項目的推廣復制能力？公益組織絕不可為了做項目而做項目，為了規模化而規模化。這就失去了公益最本真的屬性。

    “拿出企業家和創業家精神，心無旁騖地投入到組織建設和項目發展中去。對于初創期的公益組織來說，玩花樣、逐名利毫無意義，我們只有一個目標：活下去。”采訪結束時，就此話題，幾位被采訪對象都給出了一致的答案。