■ 本報記者 李慶

    2000年，叱咤美國硅谷的丁永慶正值事業巔峰期，然而他卻選擇了退休。在他看來，自己的人生后半場，公益將是最重要的“職業”。他說，退休便可奪回時間的自主權，如果等到六七十歲再投入公益事業，那時間就不夠了。

    “若將余生投身公益事業，我絕對只選教育。”世界上要解決的問題很多，環保、衛生、貧困、疾病……但若只能選擇一件事去做，丁永慶認為那一定是教育，因為教育做好了，針對這些問題都可以找出解決方案。

    2002年，丁永慶以理事的身份加入了欣欣教育基金會（以下簡稱“欣欣”），擔任無償義工至今。欣欣是在加州政府登記注冊，經聯邦政府批準成立的非營利機構，其宗旨是本著雪中送炭的原則，以關注中國農村小學教育需求為主，促進城鄉教育均衡發展，其精神、文化和工作特質是長期、持續、關懷、傳承。2013年，欣欣在國務院僑務辦公室支持下，在民政部登記設立了代表機構。

    2017年11月，在相關人士的推動下，北京市向榮公益基金會也在北京成立。丁永慶認為，向榮和欣欣已經達成了緊密的戰略合作關系，雙方的合作可以在一定程度上促進和解決欣欣存在的一些問題。

    向榮成立的使命是做中國鄉村教育的踐行者，自成立近一年以來，已經形成以欣慧教學、欣智閱讀和欣悅成長為核心的項目體系，同時相繼開展了鄉村美麗園丁支持計劃、鄉土書香文化校園支持計劃和鄉村兒童關懷支持計劃等多個公益項目。

    丁永慶告訴《公益時報》記者，他很喜歡印度特蕾莎修女的一句話：“我們覺得我們所作所為的只是大海中的一滴水，但是沒有凝聚這樣的一滴水，大海就不成大海，就會枯竭”。

    鄉村教育是民族基業之本

    《公益時報》：據了解，向榮和欣欣已經達成了緊密的戰略合作關系，那么，兩家機構的側重點有什么不同？

    丁永慶：欣欣有著21年的背景和經驗，作為無償義工的組織，凝聚了大量的善心人士。那么，這些年來積累的經驗和資源，能否同國內的公益慈善組織以及志同道合的人來分享？向榮的成立一方面是經驗的分享，另一方面也是水到渠成。

    向榮成立之初，就確立了和欣欣密切的戰略合作伙伴關系，因此欣欣的經驗和資源會毫無保留地跟向榮分享。欣欣的項目目前分布在全國25個省市自治區，持續不斷關懷近350所農村學校。因此，我們將350所學校的現狀、需求以及未來的發展跟向榮分享。

    要說兩家機構的側重點有何不同，我覺得有兩個層面吧：

    第一，是境外非政府組織和國內公益基金會的差距。我們是非常正規的境外非政府組織，是被國務院僑辦、民政部、公安部認可的，但即使在這樣的背景下，還是會有一些原因使得我們在做項目的時候遇到挑戰。比如距離方面，想更深入了解項目需求，就需要更深入的參與，而絕大部分的義工都是在美國。這方面向榮就沒有顧慮。

    第二，我們作為境外非政府組織，在項目地找項目合作伙伴的時候就沒有向榮所具備的優勢。欣欣和向榮的目標是一致的，服務群體也是一致的，都是農村孩子的教育，但是兩個基金會背景不一樣，未來的發展也一定會不一樣。

    使互聯網技術滲透農村教育

    《公益時報》：向榮成立時設定的三個主題項目——欣慧教學、欣智閱讀、欣悅成長是出于怎樣的考量？

    丁永慶：以欣悅成長為例，簡單來說就是音體美。近兩年，教育部針對農村的教育特別提出音體美的重要性，因為孩子們的教育并不是有了語文、科學、數學等就可以了，尤其是小學生，音樂、體育、美術同樣重要。城市里在音體美方面有很多專家和專業教師，而農村卻面臨著很大的問題。

    因此，欣悅成長要滿足學校基本的設備要求，包括操場、籃球架、乒乓球架、音樂器材等場地和設備。有了硬件設備之后，培養合格的音體美老師也同樣重要。所以，欣悅成長是關注設備器材和老師的教育水平。

    從欣悅成長再到欣慧教學，中間非常重要的一環是教師的培訓。除了面對面培訓，我們強調跟師范大學合作，例如跟東北師范大學、北京師范大學、首都師范大學等合作，利用線上進行培訓。互聯網和電腦是上天給農村教育最好的禮物，我們通過信息化應用，用互聯網教學的形式來解決農村教師的水平。

    此外，向榮專注“小而美”項目，即關注的對象是小規模學校，小規模的概念就是不到200個孩子或者200個左右。不到200個孩子的學校跟有1000個孩子的學校，資源肯定不一樣。所以，如何滿足小規模學校的需求是向榮專注的重點方向之一。

    公益與企業運營殊途同歸

    《公益時報》：作為向榮的榮譽理事長，你對向榮的內部治理和外部運營有哪些基本要求？

    丁永慶：兩方面吧，一方面，欣欣擁有的21年經驗也吸取了美國當地公益慈善基金會的運作模式和方法。教育需要長遠持續不斷地推進，這就要求欣欣必須要有非常完善的組織結構以及管理方式。

    另一方面，基金會的理事會成員及義工等很多在公司里都是管理層，所以欣欣一直以來在用企業管理的模式運營基金會。從設定宗旨到梳理戰略思路，再到運營管理，最后到資金籌集、使用機制等，跟企業運作模式類似，需要科學的管理制度。欣欣同樣把這樣的經驗分享給向榮，因此向榮的發展也會遵照企業的管理模式，我們會把企業的觀念和實際的工作方式帶到向榮。

    此外，企業在運作的過程中最重要的一環是深入一線，了解客戶群體的真正需求。所以，我經常強調，即使做理事長，也一定要到一線去，而不是坐在辦公室里聽匯報。截至目前，在欣欣覆蓋的25個省市自治區的350所學校中，我走過了220多所。

    《公益時報》：欣欣和向榮在業務上，比如籌款、項目設計、社會合作等方面是否會有一些重合？

    丁永慶：籌款方面，這是兩個完全獨立運作的基金會，善款是完全分開的。

    項目方面，欣欣有350家平臺，每個平臺的需求不同，我們可以把需求和農村學校的現狀根據平臺跟向榮來分享。從項目的設計來看，欣欣和向榮是緊密的合作伙伴關系，假如有項目需要雙方來合作和交流，那么有些項目內容欣欣可以跟向榮分享，向榮也可以經過欣欣的牽線搭橋和同一家企業合作。

    欣欣本身有一些先天的局限性，比如時間、距離等。而欣欣在國內的350所學校，閱讀的需求非常大，欣欣不可能覆蓋得那么全面。在這種情況下，我們會把項目經驗和內容跟向榮分享。

    向榮作為一家剛成立不久的基金會，跟其他剛成立的基金會相比，有了許多先天優勢。

    《公益時報》：向榮未來在籌款方面有著怎樣的考量？

    丁永慶：向榮從一開始就專注如何能夠鼓勵企業參與公益。向榮創始人之一劉圣就是非常成功的年輕企業家，其理監事里也有幾位是企業家，他們已經參與到向榮的項目落地。但如何把他們的影響力擴大到更多的企業？我們希望企業家的參與不是個人行為，而是影響更多企業，這就是我們所謂的社會責任。

    說到籌款，首先，我們的重要籌款來源就是企業，所以向榮一開始就針對合作伙伴的需求做了很多的研究和規劃。對向榮來說，如何借用企業使得向榮發展，并在募款方面得到企業的支持是重要的方向。

    其次，籌資募款的責任要落實到執行團隊，一定要注重實際的工作內容，有實際的工作成果，用成果來說話。

    最后，向榮是非公募基金會，在今年的99公益日，將項目掛靠在兒慈會下面，共計籌款100萬元左右，約有5000人的參與人次。這其中不乏有欣欣的義工、欣欣的服務對象、農村學校的校長及老師等群體參與。對于一個剛成立不到一年的基金會，能夠在這么短的時間有這樣的籌資成果實屬不易。未來，在做好項目執行的同時，希望籌資能夠有所突破。

    《公益時報》：“公益”于你而言意味著什么？在做公益的過程中最大的收獲是什么？

    丁永慶：這個收獲是兩個層面的，一個是個人，一個是機構。

    在個人層面，比如因為我們做的一些小小奉獻，孩子們見到我們就非常開心。看著他們真摯的面孔，你會覺得所有的付出都是值得的，這就是回報。從機構層面，向榮就像是欣欣的傳承，有著共享精神和共享文化，這是另一個完全不一樣的回報。

    《公益時報》：未來在公益路上對自己有什么要求？

    丁永慶：我常常感覺自己在跟時間賽跑，所以對自己的要求是希望在有限的時間里把公益的精神和文化同更多人分享，尤其是企業家們，這對我來說是責任亦是挑戰。

    欣欣自成立至今已有21年，其第一批資助的孩子們如今都已經成年，他們在各行各業，如果他們都成為了高知識、高水平的員工，那么一定能夠反哺社會或者企業。所以我跟企業家們說，別總覺得你是在幫助別人，或者幫助農村教育，其實你是在幫助自己。要想企業長遠發展，未來還是需要靠這些成長起來的孩子們，這個觀念一定要深深的植入到企業家的頭腦里。