■ 本報記者 王會賢

    在我國民間公益組織的天地內，是難得見到國企、央企基金會身影的，這是由于基金會定位不同所造成的。然而，招商局慈善基金會（以下簡稱“招商局基金會”）卻是個特例，它由招商局集團發起，明明不愁資金、可以完成固定任務了事，卻偏偏要給自己定個“小目標”——做專業的資助型基金會。

    近日，招商局基金會常務副秘書長黃奕和副秘書長李海同時接受了《公益時報》的采訪，道出他們支持民間公益的緣由，并分享他們如何鏈接企業資源與公益項目的心得。

    我們的特點不是偏民間，是偏專業

    《公益時報》：在招商局集團145年歷史的背景下，8年前成立的招商局基金會是怎樣一個定位？

    黃奕：企業與社會和國家都是分不開的，更與時代的變遷息息相關。招商局集團從一百多年前走到現在，給自己的使命定位就是“以商業成功推動時代進步”。

    2009年，和很多基金會成立的原因一樣，招商局基金會的成立也是基于一個樸素的愿望——希望能夠將公益資金集中起來，發揮更大的效用。

    招商局基金會在集團內部的定位，是作為企業的公益慈善平臺。它首先是一個資金池，大部分企業公益項目都通過基金會實施。另外，企業也在重新審視企業社會責任的價值，希望能夠通過基金會的運作，不只是做一次性的慈善活動，而是能夠長期、持續、深入地推動社會變化。

    我們一直覺得，慈善更多的是出于道德沖動，公益則涉及更多方面，強調理性思考。從氣質上來講，招商局基金會是偏冷的，我們用理性和冷靜來形容自己。

    《公益時報》：與其他大型國企、央企基金會相比，招商局基金會與公益行業、民間機構有更多的合作，你們是怎樣形成這樣偏民間的定位？基金會在運作層面是否也相對獨立？

    黃奕：其實也不完全是，大家看到的比較顯性的部分是這樣的。對很多基金會來講，內部治理都是一個問題。這當中存在一定張力。

    企業對于捐贈資金有一定要求，基金會也要代表捐贈人的利益，這個利益是方方面面的，既有品牌上的考量，還有比如招商局集團作為大型央企，承擔著國家定點扶貧任務，企業內部公益文化的推廣工作，對基金會也有期待。這諸多因素對執行團隊來講都是有約束的，但重要的是，我們不能因為有限制就無視捐贈人的合理需求，而是應該以自身的專業能力去回應需求，并在這個過程中與理事會持續溝通，用行業的公益理念影響捐贈方。

    除了這部分工作，我們還始終明確資助型基金會的專業定位，除了跟政府、官辦社團合作，也跟大量的NGO合作。這既是工作團隊多年來推動的專業方向，也可以說是捐贈方對現代公益理念逐步理解和認同的結果。

    李海：與其說“偏民間”，不如用“偏專業化”來形容我們的特點更加準確。這個思路在很大程度上也來源于基金會發起方的企業文化理念。

    招商局本身是一個很有特點的企業，可以說是中國現代化企業的始祖。一百多年來，招商局一脈相承的企業文化中的重要因素是對于商業精神的尊重，即專業化的分工和協作。這個理解同樣貫徹到公益慈善當中。

    所以招商局基金會與很多央企、國企基金會不同的地方在于，從一開始，我們就希望以專業的方式來做公益?；饡F在有10個全職工作人員，招商局集團愿意支持專業的團隊來做公益，把事情做到位。在合作伙伴方面，同樣是誰做得更專業，我們就跟誰合作。民間有大量的專業公益組織，我們就不把合作伙伴限定在體制內，我們也愿意在公益行業中找到自己的定位。

    其實剛成立的時候，我們也不知道該怎么做。所以2010年，我們就辦了一個扶貧創新獎，把全國跟扶貧相關的團隊、項目都請來，對我們來說是學習的過程。也從中達成了兩點最基本的認識，這影響了機構后來的定位和運作方式。一是，我們在扶貧領域是半路進來的，但中國有這么多機構、學者已經做了很多年，我們沒有必要從頭再來，跟他們合作就是很好的路徑。所以從那時起招商局基金會就確立了做資助型基金會。第二，我們應該使自己先專業起來，既要對公益行業、公益機構的特點有所了解，也要對資助的專業性有所了解。我們經常把自己比作公益領域的投資公司——不做制造、服務，而是做投資、孵化、培養。

    “與中國公益共成長”不是客套話

    《公益時報》：我們觀察到招商局基金會早期與NGO合作的一些項目，其實是在招商局定點扶貧的地區實施的，是不是當時從既定的扶貧任務中看到了更多公益的可能？

    黃奕：的確如此。一開始的時候，我們也是憑著本能，覺得不能簡單地把資源傾斜到貧困地區，做物理轉移，我們期待這當中有一些化學變化，產生生態上的連鎖反應。

    但那時候并沒有這么清晰的思路，各方面的溝通其實很難，所以就結合了當時的扶貧任務，做大部分公眾接受的項目，首先是衛生健康類的項目，比較能打動人，然后再慢慢地把更多專業項目帶進來。當時先是與愛佑基金會合作了先心病篩查，在這之后，理事們發現把資金給到其他的專業機構，而不是直接給到受益人本身，也是很好的方式。后來，我們開始跟更多NGO比如真愛夢想、國際小母牛開展合作。

    《公益時報》：目前與民間公益組織合作的資金比重大概占多少？

    李海：我們現在所用資金全部來自招商局集團及相關企業，會尊重出資人的需求。定點扶貧和引導企業公益是重點。隨著近幾年工作團隊與理事會的溝通越來越順暢，大家在公益專業上的共同語言越來越多，理事會也會給工作團隊越來越大的工作空間。這部分空間從一開始只有幾十萬元，到今年我們的幸福家園、幸福田野、幸福童年等項目有500萬元的資金。

    黃奕：2017年我們提出來“與中國公益共成長”。這并不是一句客套話，講這句話的時候是特別有感情的。2009年我們進入公益行業，當時公益組織剛從“公益元年”發展起來。2010年我們做扶貧創新獎的時候，征集到的項目五花八門。但當時的行業狀況就是這樣的，各家機構不只是項目內容不同，甚至進化程度上也不同。我們實際上也經歷了反復審視、思考的過程，不斷反思“為什么”，從“公”的概念出發，思考究竟是為什么人做事情、應該以什么樣的方式做。

    李海：“與中國公益共成長”有這么幾個意思。首先，招商局的核心價值觀就是“與祖國共命運，與時代共發展”，招商局基金會也分享了這種價值觀；其次，我們認為，中國公益事業還遠未成熟，還需要不斷成長；最后，由于基金會在公益行業中處于協作價值鏈的前端，其擁有的資源可以引導行業的發展，這既是優勢，也是責任。我們愿意和其他伙伴一起，承擔起這個責任，推動中國公益事業的積極成長。

    《公益時報》：招商局基金會近年來的年度公益支出比例都非常高，在60~80%，也是因為確實沒有籌款方面的壓力吧？

    李海：我們團隊也在思考這件事情，每年年底，招商局集團發個通知，各單位就把錢捐過來了，以前我們也覺得理所應當。但近兩年我們在反思，其實招商局應該對旗下捐錢的企業有更充分的反饋。從去年開始，我們給出資方的反饋就更多了，接下來還會更完善。基金會就應該做得像個基金會。什么錢都不應該是這么容易就拿到手的。

    公益項目應該是自然生長出來的

    《公益時報》：招商局基金會參與行業支持中，有哪些體會？

    李海：簡單總結就是，中國公益行業還很年輕，有很多發展初期的問題。相比之下，商業機構的生態非常豐富，專業化能力非常強。在初期發展階段，大家要做的就是不斷學習、實踐。我們要學習第一部門、第二部門的先進經驗，而不僅僅覺得自己在做有使命感的事情，任由感性因素推動。需要更冷靜。

    黃奕：有的人可能不愛聽這個，但行業生態有自然生長的過程。我甚至覺得行業中，有的公益機構是可以自生自滅的，這也是生態的一部分。從整個行業的眼光看，健康的生態才能生長出更多優秀的公益組織。招商局基金會發展到今天，已經第八年了，前幾年，我們的精力主要在議題領域，在自身的專業技能。今后，我們還會更多聚焦于行業發展，推動生態的改變。

    《公益時報》：基金會的項目與招商局集團自身業務有怎樣的結合？

    黃奕：我們現在對自己的戰略定位是行業中的拼圖者。我們有一張圖，將公益產業鏈上的方方面面呈現在上面，大家各自分工、協同。我們作為資方，可以接觸到很多資源，包括企業本身的專業能力。

    基金會的“災急送”項目就是基于這樣的聯系。救援期間，我們意識到大量救災物資需要專業運輸，于是找到集團旗下專業的公司，他們也非常愿意做這件事情。到今天，災急送的模式在緊急救援中發揮了不少作用。這也是基金會作為企業公益平臺的作用。

    李海：我們希望公益項目是生長出來的，而不是拍腦袋決定的。從成立到現在，我們的資助理念一直在發生變化，主要就是基于我們對社會問題不斷深入的理解?；饡讉€自主研發的資助計劃脫胎于合作伙伴項目環節上的調整。資助計劃出臺后，也每年都會有些修訂，就像商業產品的迭代一樣。我們研究資助計劃的假設條件，監測評估正在落地的項目，從效果和影響回到目標，再看看哪些新的需求要回應，哪些資源還可以整合進來……這個過程一定是慢的，如同種子發芽、樹苗成長，急不來，但既是自然生長，我們就有理由樂觀，最終能見到蔚然成林的一天。