“它終將像一張網一樣，串聯起民間的公益組織，讓創新的血液在這些組織中流動起來。”采訪行將結束時，話不多的王世健突然提高了聲調，說他想象中的“ME創新計劃”將來必定是這個樣子。

    王世健遠在新疆喀什，他和另外9名社工一起致力于當地殘障人的就業和社會融入等工作。與內地相比，喀什當地的公益資源稀缺，社會組織管理水平有限，他所在的社工機構也時常面臨著服務能力和自身生存的雙重挑戰。

    去年年初，喜從天降。

    王世健所在機構發起的創新項目喜獲50萬元的資助——對于草根組織，尤其是地處偏遠地區的組織來說，這無疑是一筆巨款。

    這筆“巨款”來自中國民生銀行。

    2015年盛夏，民生銀行在深圳慈展會上宣布發起首屆“我決定民生愛的力量——ME公益創新資助計劃”（以下簡稱“ME創新計劃”），投入1000萬元基金，在中國扶貧基金會的合作下尋找20個公益創新項目，支持其進行創新實踐和社會影響力營造。2016年1月，來自天南海北的20家機構因此與民生銀行結緣。

    一年之后，當20家受助機構重新去審視這筆50萬元巨款給自身帶來的變化時，無一例外地肯定計劃發起方的遠見卓識，而王世健在文章開頭的那句話無疑是對“ME創新計劃”最好的注腳和展望。

    創新基因的跨界移植

    創新意味著試驗，而用1000萬元在尚不成熟的公益領域做這樣的創新試驗，這會不會是一場冒險？“ME創新計劃”面世之初，確實有人發出過這樣的疑問。

    然而，發起者是民生銀行——一家以“創新”貫穿整條生命線的民營銀行，就使得這一切顯得異常合乎情理。

    縱觀民生銀行的誕生和每一次重大關頭的改革，可以說，其獨特的“創新”基因決定了其特有的生存和發展方式。

    1996年年初，有感于民營企業缺乏金融支持，民生銀行在北京成立，并將主要的貸款都投向了民營企業和中小企業；進入新世紀，伴隨著國家經濟進入工業化快速發展時期，民生銀行又把目標客戶定位于關系國計民生的支柱產業和相關企業，通過一系列金融產品和服務創新支持他們的健康發展；2009年起，民生銀行針對民營企業提出“同根同源同成長”的口號，通過商業模式和金融服務的持續創新，使民營企業成長為中國經濟的重要力量，使原本被銀行所忽視的千百萬家小微企業享受到現代金融服務，破解后者“融資難”的世界性難題……

    不久前，民生銀行董事長洪崎解讀民生DNA的講話也印證了這一點：“二十年來，支持民生銀行毅然前行的力量，就來自我們的創業和創新精神，來自我們的共同信念，來自我們的企業文化。”

    然而，萬變不離其宗，民生銀行的根基在民眾、價值在民眾、力量在民眾，“為民而生、與民共生”始終是民生銀行不變的使命。

    于是，以扶植民間公益力量為宗旨、以創新為關鍵詞的“ME創新計劃”無疑是民生銀行文化基因的又一次延續。

    “ME創新計劃”誕生于民生銀行成立二十周年之際，與二十年前的我國民營企業領域一樣，當下中國民間的草根NGO數量正呈井噴之勢，但籌款是擺在這些機構面前的一道難題。

    當然，發現并樂于解決民間公益瓶頸的不止民生銀行一家。據中國銀行業協會和普華永道會計師事務所共同發布的《中國銀行家調查報告（2015）》顯示，在“ME創新計劃”誕生的這一年，有42.9%的銀行都不僅僅簡單地開出捐贈支票，而是紛紛參與到支持社會公益事業當中，幫助公益行業提升能力建設。

    但由于注入了民生銀行的文化基因，以創新為核心的“ME創新計劃”不僅僅以50萬元解決單個公益項目的資金來源，更重要的是在整個過程中幫助公益機構營造社會影響力，讓機構在項目管理、傳播、社會資源對接等多方面能力上得到長足的提高，從而賦予機構日后的獨立籌資能力，真正從根本上解決民間草根NGO的籌資難題。

    從解決民營企業融資難，到解決民間公益籌資難，“ME創新計劃”可被看做是民生銀行嘗試跨界移植優秀經驗而踏出的第一步。

    耐人尋味的是，幾乎與此同時，民生銀行正處在新一輪重大改革的開端，一場名為“鳳凰計劃”的體制機制轉型正在民生銀行內部展開，而民生銀行甚至有意從這次公益領域的成功嘗試中借鑒經驗。

    這并不是妄言，在第一屆“ME創新計劃”的資助儀式上，民生銀行總行辦公室主任陳國強就曾這樣評價這一計劃：“正是由于我們一直在關注和探索如何以創新的方式推動公益事業發展，是我們切實了解到全國各地的公益組織正在如何一點一滴地改變我們的社會，這種不計艱苦、始終堅守的精神深深影響全體民生人，為民生精神注入了全新的內涵，為民生銀行的改革轉型注入了全新的動力。”

    50萬元何以成為活水之源？

    正如前文提到的那樣，當下民間草根NGO籌資難的根本原因在于社會影響力的缺乏，具體表現在機構或項目知曉度狹窄、本地資源對接不足、執行能力有限等多個維度。

    一方面，疲于一線服務的草根機構囿于自身能力，無精力和資源顧及機構建設和社會影響力營造，一旦有資源，也大多用于項目服務本身；另一方面，由于無法取得完全信任，社會和政府資金也難以大規模地投向草根NGO，現有的投入也通常會被限定用于項目本身，不負擔人員成本都已司空見慣，更何談用于機構能力建設。

    這兩方面共同作用下造成的草根NGO籌資怪象已成為民間公益的惡性循環。

    在這樣一個背景下，民生銀行堅定推出“ME創新計劃”的動作，可視作是與這一頑疾展開的一場正面攻堅戰，它以50萬元的項目資助金作為外部動力，落腳點則是通過整個項目評選和執行過程，扶持有潛力的草根機構營造社會影響力，實現機構自身發展，并寄希望以此帶動更多機構發現并解決社會問題。

    文章開頭的王世健所在的機構——喀什殘友社會工作發展服務中心（以下簡稱“喀什殘友”）就是“ME創新計劃”的典型受益者。

    據了解，參與評選的公益項目至少要依次通過資格審查、初評、復評、答辯和網上投票這五個參評環節才有可能闖入最終的資助名單。

    2015年年底，依托其先行者——深圳殘友集團多年積累下的成功模式和喀什殘友扎根當地取得的成績，喀什殘友順利通過“ME創新計劃”的答辯環節，但網上投票卻讓他們犯了難。

    “ME創新計劃”的網上投票基于該計劃的微信公眾號，這本是一個方便參評者收集票數的手段，沒想到成了喀什殘友的麻煩——相較內地，喀什當地微信普及率很低，而當年微信投票的權重占總分的30%。

    預感到可能要在這一項上吃虧的喀什殘友向喀什殘聯發出求助，喀什殘聯在了解到“ME創新計劃”有別于以往企業和基金會捐贈后，認為這個計劃應得到當地政商界的重視，迅速把情況向喀什市政府和市工商聯反映。

    于是，幫助喀什殘友的項目擴大社會影響力成了2015年年底喀什政商界的一項“硬性任務”。

    這樣一來的直接結果，當然是讓喀什殘友沒在投票環節被比下去，但王世健更看重這一動作后的“隱性影響”，他說：“后來再回看這件事，這個過程無疑對他們的工作，尤其是殘聯工作的方向產生了長遠的影響。”

    據王世健介紹，現在，喀什殘聯對喀什殘友的做法有了更多的認識，他們也慢慢把扶持殘障群體的重心從單純的資助向社會融入轉移。這對王世健和他的同事們也是一種莫大的鼓勵，“等我們做得越來越好，就會帶動更多像喀什殘友的機構來做相同的事情”。

    更讓王世健感到高興的是，現在已有兩家企業主動找上門來，表示愿意接受喀什殘友推薦的殘障人士去他們企業里就業，這在當地比較傳統的觀念氛圍下實屬不易。

    如今，借助這筆50萬元的資助，王世健和同事們啟動了新的項目，請來專業的培訓老師，將機構原來的扶持就業擴大到扶持創業的范疇，又由于社會影響力營造初見成效，他們還有了更大膽的想法——未來開辦一個面向殘障群體但又容納健全人的創客基地，用殘健共融的方式為殘障群體打造創業的氛圍。

    喀什殘友的“路子”活了起來。

    讓“創新”的血液流動起來

    回過頭來看，50萬元的資金本身對于喀什殘友固然重要，但讓喀什殘友真正“活”起來的，是想方設法在當年462個報名項目中脫穎而出而營造的社會影響力，是在參選過程中對機構能力建設從被動到主動的重視，更是打通各方資源對接環節后在未來籌資等關鍵問題上收獲的自信。

    （下轉13版）

    隨著“ME創新項目”來到第二屆，越來越多的機構在喜獲資助的同時，感受到了成長的喜悅，類似喀什殘友機構的例子比比皆是。

    廣東省擔當者行動教育發展中心關注留守兒童的閱讀培養，他們在甘肅宕昌縣開展的“班班有個圖書角”項目因得到當地教育局帶動的投票支持，順利獲得50萬元資助，而由于教育局因此洞察了他們項目之于留守兒童的深遠意義，項目的后續推進格外順利；為智力障礙人群提供融合式就業支持的北京市海淀區融愛融樂心智障礙者家庭支持中心，在營造社會影響力過程中吸引了大量社會群體的關注，改變了眾多家長組織、企業和政府人保部門的固有想法，使相對冷門的融合就業理念得到大跨步的傳播；關注城市打工人群家庭的珠海市協作者社會工作教育推廣中心，此前在社工模式的開拓上已小有成就，而“ME創新計劃”又給他們帶來新的活力，讓他們的項目第一次開進了當地的工廠……

    這些在項目執行、理念傳播、模式創新上的成長無疑來自于受資助機構對于機構能力建設的全新認識，也來自于“ME創新計劃”對資助模式的創新探索。

    就目前情況來看，在由企業出資資助草根NGO的項目中，絕大多數情況都由出資企業本身或該企業發起的基金會來決定資助的裁判權，而像民生銀行這般將1000萬元資金和評審過程完全交托給一家公募基金會來執行，實屬罕見。

    這首先基于民生銀行與扶貧基金會多年的長期合作，2016年年底，在第二屆“ME創新計劃”的答辯現場，扶貧基金會副會長王行最說：“我們和民生銀行從2004年就開始合作，12年的合作過程中產生的公益捐贈資金已超過一億兩千萬。”

    其次，民生銀行愿意將“專業的事情交給專業的人去做”，這點實屬不易。民生銀行沒有將帶有自身基因的項目的主導權一方獨攬，而是選擇了有著廣泛草根NGO資助經驗的公募基金會進行合作，這可謂是一步無私的“創新”。

    不但放手主導權，“ME創新計劃”的另一創新探索還在于不對資助做過多具體限定。

    申請方資助提出項目內容，不限定領域、不限定方向、不限定是否只用于項目執行，而是申請方將執行細節上報，根據每個項目的不同特點決定資助的具體分配比例，這不僅是民生銀行一方的想法，也是扶貧基金會多年資助草根NGO得出的經驗。

    而這種經驗在公益圈中也是共識，南都公益基金會的項目官員劉曉雪就曾發文指出，相比較項目資助，真正讓NGO“活”起來的是機構資助。據統計，在美國，有近一半（48%）的資助都會呼應到機構的發展需求。

    所謂機構發展需求，包括調整戰略、新項目研發嘗試、經驗梳理提煉、團隊培養和執行力提升、機構治理和管理完善、新資源開拓、機構及項目評估、財務透明公開、公信力和品牌建設等。而“ME創新計劃”雖以項目資助為名，但其不作死板限定的創新做法實際上正是滿足了草根NGO對于機構資助的渴望。

    2015年，20個來自草根NGO的項目獲得“ME創新計劃”的50萬元資助；2016年，21個項目獲得了50萬元資助……“ME創新計劃”正在將支持的項目逐年增加，且入選機構沒有重復。

    按照王世健的說法，“‘ME創新計劃’是持續的，它終將編織成一張大網”。

    這點不假，中國民間草根NGO正處于井噴狀態，機構間的交流如火如荼，公益人才也在相互間流動，假以時日，“ME創新計劃”帶給民間公益的模式和理念將勢必有如血液般“流動”起來。

    若這張大網能促成社會對推動民間公益的正確共識，即尊重公益機構的發展成本，重視公益組織的持續創新，這筆年過千萬元的民間試驗就收回了“成本”。

    ■ 本報記者 高文興