1960年代，美國的一名退休商人約翰·范·亨格爾(John van Hengel)作為義工為一家本地食物施舍站(soup kitchen)征集食品捐贈，卻沒想到收到的食品過多，堆積在施舍站。一位客戶告訴他，她經常從一家雜貨店的垃圾箱里撿回丟棄的食品喂養她的家庭，而且這些食品質量不錯?？蛻籼嶙h：“如果有一個像銀行一樣的地方能存儲這些丟棄食物，然后供有需求的人提取享用，這該多好?！庇谑牵喔駹栭_始主動向雜貨店、本地菜園和臨近農場征集他們不想要的食物。美國的第一個位于鳳凰城的食品銀行就此誕生。

    美國饑荒與公民部門解決方案

    今日的美國，6個兒童中至少有1個生活在沒有食品安全的家庭中，這意味著他們將無法確保下一頓餐桌上是否有糧食。根據美國農業部的數據，有超過1600萬18歲以下兒童在這種狀況下生存：無法持續獲取富有營養且充足的食物，而營養是健康身體的關鍵成分。兒童最早三年中充分營養的獲取，對個體生理、心理及未來學業與經濟生產力尤為關鍵。不幸的是，食品安全問題（這里指沒有足夠經濟來源或其他資源獲取基本營養的食物）正對這個群體與美國的未來競爭力構成威脅。

    現代遍布全球的食品銀行模型大概是這樣：在一個區域運營一個倉儲中心，作為中樞收集和發放捐贈的食品。最主要的捐贈食品來自食品公司的剩余品，也可來自產品鏈的任何環節：比如種植者產出過量或果實不好看，生產商產量過剩，零售商訂貨太多。這些食品常常接近或已經超過“過期日”“銷售日”或“最佳品嘗日”。這種情況下，食品銀行要和產業監管者一起確保食品質量安全。其他食品捐贈來自于公眾和政府（政府為了支持更高的商品價格購買過剩農產品并通過食品銀行分發）。食品銀行本身也以市場價格或折扣價格從批發商/零售商購買一部分食品。分發的時候，食品會從倉儲中心流向社區眾多的合作慈善機構（比如孤兒院、弱勢學校等）。

    食品供給的三級網絡

    “為美國充饑”(Feeding America)作為非營利機構，是一個擁有超過200個會員食品銀行的網絡體系的全國中心。區域食品銀行也是單獨注冊的慈善組織，接受全國中心的一些技術支持和資源協調（財力物力），但管理運營上完全獨立。食品銀行與本地區的眾多社區機構合作（如教會、學校、收養所等），通過執行項目（食品銀行自己運營的項目和幫助弱勢人群申請政府食品福利項目）使得目標人群能獲得基本充足且營養的食物。

    “為美國充饑”作為美國領頭的緩解饑餓的慈善組織，其使命是“通過全國食品銀行網絡并帶動全國參與對饑餓之戰，來為美國的饑餓者服務”。通過這個網絡，“為美國充饑”每年為3700萬美國低收入人群提供超過30億磅食品，其中包括38%的兒童和8%的老人。你或許會問：“既然食品銀行都是本地運作，為什么需要一個全國中心呢？”

    其實，這個抵抗饑餓領域的組織可以與美國最大的慈善機構“聯合之路”(United Way)相提并論，它為網絡中超過200個成員食品銀行在全國范圍統一募集食品、資金與設備（如配送卡車），再根據各成員需要來分配這些資源，并提供培訓及技術支持。

    項目與合作伙伴

    “為美國充饑”的各種針對弱勢兒童的服務項目核心是將食品或零食通過各種方式帶到他們身邊，以解決他們在暑期/周末或因政府食品福利項目覆蓋不足而產生的饑餓；同時也對目標人群開展食品健康及社交技能相關的教育娛樂活動。其他重要項目目標包括將食物運送到交通落后的社區/農村，幫助低收入群體參加聯邦食品券福利項目，加強新鮮農產品供應，以及減災。一個重要的特征是所有這些項目的開展全靠支持伙伴們撐腰。各大公司、基金會、零售商、公眾和食品制造商有的捐車（“為美國充饑”有幾千輛卡車將從總部采購的食品送往全美各處食品銀行），有的資助能力建設（比如思科公司支持的全國物流通訊技術），有的直接提供食品捐贈。

    在分級別的合作伙伴中，比較有趣的是“為美國充饑”動員了大量明星大腕參與媒體關系、公益營銷和公共政策倡導。風靡全美的“美國偶像”選秀節目創始人與制作人在2008年創立的“偶像回饋基金會”通過“為美國充饑”向各地食品銀行提供招聘食品采購專員的資金；該基金會也捐助了活動食品站（配有冷柜的卡車），以便能運送新鮮食品到貧困社區。“偶像回饋基金會”在2010年召集頂級明星埃爾頓·約翰(Elton John)等，舉辦過一次募款表演賽，將籌得的1.4億美元分配給了包括“為美國充饑”在內的五個慈善機構。

    另一個值得一提的合作伙伴是沃爾瑪，這家美國最大的零售商許諾了一個五年期20億美元的資助計劃以幫助國內饑餓問題；另外，它也將自己專長的高效管理流程傳授給“為美國充饑”。今年上半年沃爾瑪聯合美國最大的五家食品廠商發起了一場“向饑餓宣戰”的市場活動，鼓勵顧客到全國3854家沃爾瑪超市里購買這些廠商的產品，然后將條形碼輸入網上系統，最終產生的捐贈量可供4200萬需要的人飽餐一次。同時，沃爾瑪邀請民眾到其Facebook為全國200個失業率頗高的社區投票。得票最多的社區將獲得100萬美元資金來對抗饑餓，隨后的20個社區將各獲得5萬美元。Facebook還會引導民眾向本地的食品銀行出錢出力。

    高效與高薪的爭議

    在美國幾個重要的第三方公信力評級網站上，“為美國充饑”各項問責與透明指標都表現不俗（這些指標一般圍繞基本信息、財務報告、國稅局990表、組織管理/治理、項目情況等）?！盀槊绹漯嚒钡呢攧毡憩F也相當不錯：項目支出（占總支出）比例97%，管理支出0.8%，籌款支出1.8%。盡管如此，“為美國充饑”還是招來一些詬?。?/p>

    其一，在以上提到的幾個評級網站上，很多公眾評論都抱怨“為美國充饑”過于頻繁的籌款信件（注：慈善機構通過郵件策略來激勵捐贈者持續捐款）。一個人說：“我們一直向‘為美國充饑’捐很多，最近開始每月固定捐款。我認為他們在籌款上太鋪張浪費了。一旦我們開始捐款，就開始被無數郵件淹沒。我寫信告訴‘為美國充饑’這種擔心，他們不理。之后我收到他們的籌款電話，告訴了我的擔心。他們告訴我因為我承諾了月捐，所以我不會再收到更多郵件。這下我想應該好了吧。這通電話之后三周里，我又收到三封信，每封花去0.65美元。于是我再次寫信給‘為美國充饑’抱怨這種浪費善款的行為，他們又沒理。最后，我干脆從他們的郵件列表撤出，不再向‘為美國充饑’捐款，而是直接捐給我本地的食品銀行。這種經歷太糟了！”

    其二，“為美國充饑”的CEO年總收入將近50萬美元（占總支出0.04%），這讓一些公眾頗有微詞（從公眾感知來講，某些成熟非營利機構CEO年薪在10-20萬算是不錯了）：“我以前每月都捐給‘為美國充饑’，但現在不了。最高領導能拿到40多萬年收入且沒有內疚，這真是一個恥辱！”不過另一些人認為：“她曾經是達美航空公司首席營銷官，為‘為美國充饑’帶來大量寶貴商業資源與創收經驗；如果她同樣在一家年預算12億美元的商業機構（注：‘為美國充饑’年預算12億美元），年薪還只40多萬嗎？”

    這里對公益機構的啟示恐怕在于理解客戶（這里是捐贈者）捐贈行為和心理，有長遠眼光，否則欲速不達。另外就是客戶服務質量的控制，對客戶投訴或需求的響應需要及時和誠信。不過冷靜思考慈善產業的格局，有如此“靠譜”商界高管來坐鎮“為美國充饑”，算是慈善界的幸運——畢竟“為美國充饑”效率如此之高，每年讓12%美國人的生活水平因此改變。

    （據《公益創業網》）