王行最說，中國扶貧基金會的小額信貸由最初的項目形式，到今天的公司化管理，這一路走來也是經歷了起起落落，項目的周期化、缺乏可持續的模式、資金來源有限、產權不清晰等，都成為制約小額信貸在中國發展的瓶頸因素。

    “扶貧基金會的小額信貸項目起源1996年世界銀行貸款的秦巴山區扶貧項目，6年周期時間一到，我們就要把錢還給世界銀行，這個項目就結束了。”王行最說，與國內大多數小額信貸項目類似，資金來自國際機構及國內政府配套，民間機構大多擔任的是項目管理和執行，由于不是出錢方而沒有太多發言權，這也直接導致了項目管理混亂，甚至發展背離小額信貸的初衷。

    他至今還記得，2001年初到基金會的一個任務，就是怎么樣收拾小額信貸的爛攤子。小額信貸項目數量在中國也從興盛一時、遍地開花，到一路銳減。直到2004年，新政策的出現使地方政府與民間機構漫長的產權不清問題出現了轉機：新的基金會管理條例當中規定，基金會可以設立自己的分支機構。中國扶貧基金會迅速捕捉到了這則政策背后的意義。

    到2013年，放款規模將近19個億，17年中有效客戶突破18萬戶，將近150萬人口從中受益——這是一個民間機構的小額信貸項目交上的成績單。更重要的意義在于，民間力量在引入完善的金融模式幫扶貧困人口發展、激發中國最底層的金融和信譽活力的探索。

    “我們的計劃是到2020年，實現雙百的夢想。可以幫助的貧困戶能達到100萬戶，年度放款規模達到100個億。也希望這套模式能跟其他有志于做幫助窮人的小額信貸的機構分享。”《公益時報》記者通過對中國扶貧基金會專職副會長王行最的專訪，了解社會組織如何將小額信貸落地中國。

    《公益時報》：小額信貸在中國的發展分為幾個階段？

    王行最：小額信貸的發展在中國有不同的歷史階段。剛開始創立的小額信貸是以扶貧項目的形式出現的。第二個階段就是由民間機構作為管理執行來操做的小額信貸。第三個階段是注冊成為一個獨立的小額信貸機構。第四個階段就是專門注冊成小額信貸公司。最后就是銀行，從公司轉向銀行最重要的區別就在于是否能夠吸納儲蓄。

    《公益時報》：小額信貸項目數量在國內由興盛一時到現在銳減，主要原因是什么？

    王行最：首先是項目就有生命周期，項目完結后缺乏可持續模式。最重要的就是產權不清晰，以前中國的大多數小額信貸項目都發源于國際機構援助的項目，比如我們的資金來自世界銀行和政府配套，世界銀行的資金到期后要還給世界銀行，配套資金里有兩部分，一是中央政府的配套，另一部分是地方政府配套，民間機構在其中實際上是一個項目管理機構。

    按照常理肯定是誰出錢誰說了算，那么這個錢是誰的呢？誰都說不清楚。一旦產權不清晰造成的直接后果是管理體制不順，絕大多數項目也是因此做不下去的。所以現在一些銀行或公司，雖然打著小額信貸的旗號，比如為中小企業貸款，但是金融服務的方式已經不一樣了。國際上叫小額信貸是有特殊含義的，不光是金額小，宗旨是瞄準社會最底層的低收入人群。

    《公益時報》：后來有了利好政策出臺后，我們做了什么工作來明晰產權問題？

    王行最：改制。由項目型小額信貸向機構型小額信貸轉變，改制以后給它重新登記注冊，新設立的小額信貸一律按民非注冊，法人必須是中國扶貧基金會。這樣的話就能占據主導權，管理權非常的清晰。跟地方政府之間我們簽訂合同，是一個合作關系，他們提供配合支持。改制后效果非常明顯，這是我們發展的一個飛躍。

    《公益時報》：那時候還是中國扶貧基金會小額信貸部吧，接下來是如何發展為公司化管理呢？

    王行最：那是第二個重要轉變，就是到2008年的時候，我們把原來的小額信貸項目及小額信貸項目部組建成為一個企業化運營的獨立實體，工商注冊為中和農信項目管理有限公司，實行全成本核算，自負盈虧。所以從性質上來說跟基金會其他項目不太一樣，其他項目基本上靠社會捐贈，我們把錢發出去就不回收了。這個是發出去要收回來。

    這本身就要帶著經營的理念。完全靠贈是不可能擴大規模的，當年我們找到了國家開發銀行，給我們授信兩個億，按商業行為來操作。相當于國開行把錢批發給我們、我們去做零售，比如他給我一個億，我們去分給一萬戶。對我們來說解決了資金的瓶頸問題，對他們來說，實際上也履行了國家對他的政策性的要求，他們要去支持農村地區的金融扶貧，但是要具體到一家一戶，一戶一、兩萬塊錢，再去把錢收上來，大銀行是做不到的，這就是我們的優勢。

    對于銀行來說最重要的就是不能有壞賬，一旦發生貸款收不回來或有20%的壞賬時候，銀行可以先抽走他的錢，但到現在為止，我們風險貸款率也從來沒有超過2%，更別說20%。

    《公益時報》：為什么我們沒有注冊成專門的小額信貸公司？

    王行最：目前國內對小貸公司的要求，主要有幾條不太適合我們，一是小貸公司不允許單一股本注冊，也就是說，我們注冊小貸公司，必須有別的企業或個人投資人進入，如果他們要追求利益，把款貸給一些能賺錢的地方，那么就背離了小額信貸應有的社會責任。

    二是對注冊資本的要求比較高，通常需要好幾千萬甚至上億的注冊資金。我們放的貸款額度很小，在一個地區通常很難消化掉這么多的資金。

    另外就是治理結構，我們現在涉及16個省112個縣，不允許設立一個全國性質的公司，那么就要成立112個分公司，每個公司有獨立董事會，那么怎么能保證人員和管理呢。所以現在我們無法進行這樣的操作。

    《公益時報》：這不超過2%的風險率是怎樣保障的呢？

    王行最：具體來說，第一，資金的發放需要農戶自愿結成貸款小組、五戶聯保，這其實是用一種很傳統的方式解決了很大的信用問題。比如一個農民很窮，去銀行貸款，但是他沒有可抵押的資產銀行就不給他貸，那么我們可以，只要你找到其他愿意和你一起結小組的。有一戶還不起，其他四戶替他還，這在農民之間就形成了制約，只有村民自己知道誰的信譽好、誰的不好。第二個就是小額，以你的還款能力作為我借給你貸款的上限，整貸零還，前兩個月是寬限期，第三個月開始還，這樣每次還款的壓力相對會比較小。

    除此之外就是培養農戶的能力，有金融知識的培訓，還有農業技術培訓，養雞、養豬、種植、飼料搭配、防治瘟疫等等。

    《公益時報》：要管理這么多農戶信息，基金會是怎么做的？

    王行最：管理就像一場博弈，當你的管理手段跟不上的時候，下面的人就會拿東西來蒙你。所以我們有一整套強大的信息管理系統來實現信息化管理。記得2002年我去處理安康地區的問題時，就發現，因為急于擴大放貸規模，原來的計算機系統支撐不了，在這種情況下就出現了編報告、造假信息的事情，這是非常致命的。

    我們的管理體制采用四線三級的管理制度。四線就是支持線、業務線、風管線和內審線，有專門推動業務發展的，有控制風險的；三級就是總部、區域辦公室和分支機構。當規模達到一定程度的時候就不可能通過總部直接去管理分支機構了，必須要有個區域辦公室這樣的層級出現。我們的每一個分支機構平均十到十五個人，分兩段，他們叫后臺和前臺。后臺就是縣一級的管理人員；前臺就是在一線的信貸員，大概十個人。所有這些人都要通過一系列考試的方式選定。現在放款量最大的信貸員可以管1000戶以上，平均應是300戶。

    《公益時報》：你提到信息管理，那現在的系統能細致到什么程度？

    王行最：所有得到貸款的人的名單都有，包括有他的征信記錄、所有發放的貸款的過程記錄，包括電話回訪錄音，能聽到農戶的聲音，同時信貸員還要上傳照片。現在我們在試點手機客戶端，所有信息直接上傳，未來的發展可能要整個放款和收款過程沒有現金交易。只有細化到每個人身上，才能盡量規避造假出現，現在如果在有人想蒙你或者造假，這套系統能很快發現異常情況。

    《公益時報》：對農民的信貸利息是怎么確定的？

    王行最：利息的總體原則是非優惠市場利率。其實好多人都懷著一種樸素的感情，就是說給農民貼息，但是如果利息低，會不會到達真正的窮人手呢？另外從機構本身的可持續發展的角度來說，也不可能去貼錢。所以制定了這樣的原則。具體由兩部分構成：第一是融資成本，第二是操作成本。我們要把錢發放到每一戶人家，并且他們住在山區、農村，很分散，道路很差，每發放一筆貸款，信貸員至少上門12次左右，所以人員成本是很高的。

    公益時報記者 閆冰