與商業組織可以通過消費者的購買選擇、利潤累積實現優勝劣汰、組織革新不同，公益組織的服務對象往往不是付費方，這使得“服務對象滿意”難以成為組織持續發展的推動力，必須仰賴一定的外部資源。

    而目前公益資源多是在項目開發完畢后投入，且通常只承擔實施成本。由于公益服務沒有盈余，不創造利潤，當沒有其他資金補充機構自身運營和發展時，服務越好、項目越多，機構反而越沒有精力進行深度研發或管理升級，在疲于奔命中逐漸萎縮。這也呼應了另一個現象：手握重金的資方苦于“拿著錢找不到好項目”。

    其實，轉換下思維，項目由人做出來，人依存于組織發展，讓組織有持續的活力，好項目才能像有源的活水源源不絕。

    那么好項目的產生需要機構提供哪些保障？試舉一個例子。2012年時，ICS（中山大學公民與社會發展研究中心）已是業內較有影響力的支持性組織，對公益領導人、地方支持性NGO、青年參與公益形成有力支持。但隨著組織自身成長加速，加深支持性工作的深度和實效促使ICS面臨轉型。在這樣的背景下，南都“景行計劃”與其確立3年共計139萬的資助合作，用于第三方評估、新業務探索、團隊建設、管理人員工資及部分辦公租金。一年后，ICS從中山大學獨立出來成立恭明中心，獲得更高獨立性，并于當年將景行計劃的部分資金用于財務顧問和品牌顧問費，快速建立起財務規范和機構品牌。兩年后，4個新業務在與服務對象深度持續的互動中研發出來，有2個項目已獲得其他資助方資助并實施。伴隨新業務探索，機構戰略定位從過去對公益組織的支持轉向對弱勢群體自組織的支持，原有核心業務也在以各自方式向此定位換變。

    由此可以窺見，公益組織持續保持生命力，機構發展投入是非常重要的，可能包括：根據社會發展回顧并調整戰略、新項目研發嘗試、經驗梳理提煉、團隊培養和執行力提升、機構治理和管理完善、新資源開拓、機構及項目評估以不斷反思矯正、財務透明公開和公信力/品牌建設等等。這些都是公益項目所需要的背后支持，表面上是公益成本，實際上是使公益保持生命力的“造血干細胞”。

    也因此，以機構為對象實施資助，重在促進機構能力提升和持續發展的“機構資助”在公益資源供給中必不可少。在公益行業發達的美國，項目資助、機構資助、兼而有之的比例分別占49%、16%、32%，有近一半（48%）的資助會呼應到機構發展的需求。可在我國，公眾依然不認可公益有成本，希望每分錢都直接用在服務對象上；部分基金會和政府購買愿意負擔實施成本，對人力成本和行政成本多有限制；專門資助于機構發展的資金更是屈指可數。資源過度集中于項目而忽略機構發展，就好比造個木桶，只有一塊板子長，其他板子都短，如果能適當補補短板，總體投入不變，實際承載力會增加很多。

    前文提到的景行計劃由南都公益基金會于2011年開始探索，借鑒戰略性投資的理念，對具有引領性、行業帶動性的組織提供長期的資金和智力支持，協助組織可持續發展，促進社會問題的系統解決。為每家伙伴機構提供3年約150萬的機構發展資金。該資金“目的明確，使用靈活”，根據機構發展的需要可以用于新業務研發、團隊建設、經驗梳理、財務建設、品牌傳播、評估、戰略規劃、管理行政費等各個方面。此外，西部陽光的橋畔計劃為初創期的教育公益組織提供小額的非限定資助；壹基金專項支持財務人員并提供培訓；SEE基金會也曾提供過專項的行政經費支持……但已經投放的支持機構發展的資源遠不能滿足公益組織的需求，有待更多的出資方重視并結合自身特點給予回應。

    尊重公益組織的發展成本，重視公益組織的持續發展，才能共同、持續地推動社會進步。

    南都公益基金會項目官員

    劉曉雪/文