養花與種草

    流水今日/文

    近年來公益人才荒問題，得到了社會各界的關注，紛紛推出各種公益人才培養計劃，重點培養公益機構領導人，不妨名之為“養花”工程。

    以“銀杏計劃”為例，對于選中的“花苗”施以連續三年的細心呵護，每人每年得到10萬元、總計30萬元的個人成長資金，用于解決個人生活、學習及考察費用，除此之外，還提供定期的海外考察、伙伴協作、專家資源等支持。

    “公益星火計劃”則開設“中國慈善公益人才高級研修班”，全國范圍選拔“種子”學員，以香港理工大學的教學資源，結合深圳市創新企業社會責任促進中心的案例學習，培養國際化的復合型公益領袖人才隊伍。中國人民大學非營利組織研究所也在2012年推出“百人計劃”，要為公益領域培養一批“高端人才”。

    姑且不論公益機構領導人（或者按照管理學的習慣稱為領袖）之天生與后天培養的永恒話題，密集的導師制輔導、集中培訓和媒體宣傳等一系列做法本身，無異于為這些花苗搭建了擋風遮雨的溫室，甚至不惜使其根系浸泡在高濃度的成長劑里以求早日成為眾望所歸的大紅花。

    如果把公益圈比成一片嚴重缺水的草場，把外來的水源（金錢的資助）集中在備受青睞的幾朵花苗身上，甚至未必是一件道德的事情。

    與這些公益機構領導人得到的數萬、數十萬的個人資助相對照，是公益機構普通員工長期低薪、社保不保的生存現狀。據南都基金會2010年《中國公益人才發展現狀及需求調研報告》，六成以上的NGO從業者薪資收入不足3000元，其中無固定收入和月薪在1000元以下的占18.4%，1000-2000元的占17.5%，2000-3000元的占25.7%。近四成機構未給員工上社會保險。

    這樣的收入水平和社會保險狀況，直接導致大學畢業生難以把公益視為理想的職業選擇，工作了幾年具備潛質的公益從業者迫于生存壓力不得不離開另謀職業，人到中年有管理經驗的職業經理人有后顧之憂過其門而不入。因此許多草根公益組織多年都擺脫不了一個鐵打的創始人帶著幾個流水似的新員工的局面。因此如何建立普惠制，提高公益從業人員的整體薪酬水平，完善公益從業人員的社會保障體系，顯然是比培訓更為迫切的問題。

    衣食之外，職業發展路徑缺失也是制約公益人才發展的重要因素。清華大學NGO研究所最新發布的《中國公益慈善行業專業人才現狀調查報告》指出，晉升空間狹小是阻礙公益人才成長的最關鍵因素。許多年輕人滿懷熱忱投身公益，既來之，卻難以安之。調查發現，當前中國公益人才的專業從業經驗非常不足，工作經驗3年以下的占了近七成，工作經驗10年以上的不足4%。因此如何改善公益機構的內部治理，建立公益機構普通員工的職業發展計劃，可能是比培訓更為本質的問題。

    毋庸置疑，熱衷于公益人才培養的機構和基金會都懷著非常美好的愿望，但離開公益圈整個生態環境的現狀，只能是海灘上種花似的勞而無功。即使如愿培養出了幾朵大紅花，美則美矣，但對于公益圈生態環境的改善，恐怕未必有益。

    在整體缺水的環境下，大紅花的成長，某種程度上，是以犧牲小草們的利益為代價的。公益圈的種花計劃，甚至類似于娛樂圈的造星運動。一旦造星成功，有可能加劇公益圈本就存在的“貧富懸殊”（不僅限于物質層面）現象。一方面是公益機構領導人光榮綻放，頻繁亮相于各種舞臺，天南海北大洋彼岸空中飛人，演講出書接受訪談指點江山；另一方面是公益機構的普通員工在陽光照不到的角落默默無聞，許多人在草根機構工作多年仍然是名不見經傳的小甲小乙，領著微薄的薪水過著蟻族的生活，很難有成長的機會以及與外界交流的平臺，一旦主動或被動離職都很難在公益圈外的社會立足。

    因此，在實施公益人才培養計劃時，應拓寬思路，從改善公益圈整體生態環境的高度進行設計，養花與種草并舉。除了錦上添花的支持，不妨設立雪中送炭專項資金，集中解決公益從業人員的社保問題、大城市公益從業人員的房租問題等等，不一而足。

    除了資助有培養前途的人才留下來，也不妨為那些愿意跨界進入公益圈的職業經理人提供事業轉型的必要資助。公益工作具有跨領域跨專業的復雜性，領袖人物單靠圈內封閉式的培養很容易走向拔苗助長，也往往遠水解不了近渴。改善公益圈的生態環境，吸引各界人士前來，達到存量和增量的良性互動，無疑更加有利于公益圈的可持續發展。

    中國公益行業最缺募捐人才

    褚鎣/文

    中國公益行業最缺哪類人才？答案是各類人才都很缺乏，但最缺的還是募捐專業人才。為什么這么說呢？因為募捐人才是公益組織的向外開啟門戶，缺少了募捐人才，就等于缺少了門戶。一家公益組織沒有好的募捐人才，服務再好也沒人理會。在國外，擔任公益組織的負責人的也通常是募捐人才。

    那么，我國的公益行業的募捐人才市場到底是怎么樣呢？我在年前連續走訪了多個城市的公益組織，包括多家老牌基金會和草根公益組織。從走訪的結果來看，情況不容樂觀。

    大多數公益組織都沒有專業的募捐團隊，它們僅有的募捐人員是組織的理事長、秘書長或理事。這些組織每年就靠這些領導四處奔走所募得的善款維持運作，甚至還有個別組織只靠理事長一人去籌款。所以，這些組織的頭上時刻都懸著一把達摩克利斯之劍。哪天這個領導有什么意外情況沒法出去跑善款了，整個組織都會因此停擺。還有些組織將募捐人員與項目人員混同，讓管項目的人去管籌款。于是，項目一旦出了問題，客戶也就跑了個精光。

    有幾家老牌基金會倒是請了個把專業人員，但沒有單獨出來搞成募捐部門，而是把他們給整合進了品牌建設部。這個部門主抓品牌建設，兼管籌款。這種做法也不可取。募捐行業有句話叫做：你想要把籌款做成什么樣，你就能得到什么。這也就是說，你想要把籌款搞成品牌建設，那你就只能得到品牌，但卻得不到善款。

    另外，我國公益組織的募捐人員很多都來自于企事業單位，之前的工作背景更是五花八門，包括市場營銷、活動策劃、活動執行、品牌推廣等。這些人才雖然有在企事業單位工作的經歷，在市場營銷或活動策劃與組織等方面更是一把好手，但對公益行業并不熟悉，對公益領域的市場營銷更是全然不知。

    最后，還有的組織在籌備大型募捐活動時，沒有組建籌款委員會，也沒有聘請專業的人士進行指導，并且貪多求快，一兩個月就草草搞出一場活動。最終，活動是搞起來了，而且還憑借著組織的品牌聲譽籌到了一些善款。但這種做法無異于殺雞取卵，吃了老本，只能做成一錘子買賣，無法長久。像慈善晚宴一類的大型活動，是非常需要專業人士從中策劃指導的，否則活動辦不成是小事，砸了招牌才是大事。

    所以，我國的公益行業最缺大量的具備專業技能的募捐專業人才。這兩年來，我國公益行業興辦公益培訓成風，僅去年一年就有六七個新的培訓項目上馬。但這些培訓項目無一例外地將目標對準了公益領袖培養，而沒有人將注意力放在募捐專業人才培訓之上。但實際上，我國公益行業現在最急缺的卻是募捐專業人才。因此，我們有必要將更多的精力投到募捐專業人才培訓上來，令更多的有公益視野和募捐專業技能的募捐專業人才加入到公益行業來。

    時尚與服裝行業的

    可持續之“道”

    周妮娜/文

    時尚行業如何做好CSR？這是近期身邊諸多自創品牌時裝設計師和品牌買家共同探討的話題。在中國自主設計不斷國際化，時尚行業逐漸走出國門的今天，有必要拿出CSR和商業可持續理念做分享，并再次關注我們日趨成熟的中國時尚服裝行業。

    無論是在可持續領域內幾乎被千夫所指的奢侈品行業（如LV、Richmont等旗下品牌），還是知名快消時尚行業（如H&M、耐克、瑪莎百貨等），所有時尚服裝行業品牌行使CSR的路線大致可分為三類：

    入門級——慈善類捐助與拍賣。在企業可承擔的范圍內進行不同類型和層次的慈善公益活動——通過建立基金會或義演、義賣和直接捐助的方式扶貧幫困等。但另有一種偏離慈善本質的行為卻也在時尚行業尤其是奢侈品品牌中盛行，即公關式的慈善活動。這樣的公關活動并未能體現受助方主體和社會問題，而是把公益慈善行為當成了品牌宣傳和提升影響力的武器，忽視了公益慈善的實施效果。只有通過適度營銷達到社會問題關注度、對受助方不斷跟蹤受助效果才是資助方之首要責任。

    熟練級——顧客培訓與參與。時尚和服裝行業從來不缺惹人注目的“Campaign”和新穎的廣告，越來越多的商家開始采用CSR作為與顧客建立聯系的紐帶，通過擔當“領導者”的角色全程主導消費者的理念改變。其中的經典案例莫過于瑪莎百貨去年4月與樂施會共同計劃實施的收購舊衣計劃，即Shwopping——鼓勵顧客在該店每買一件新衣的同時，捐贈一件舊衣，推動廢衣回收再造，活動通過顧客不斷捐贈的行為實現時裝行業的環保，而且在潛移默化中改變了顧客的快消時尚行為。

    高手級——供應鏈管理與創新。同食品、化妝品或是電子行業擁有相應的化學品和污染指標規定一樣，時尚服裝行業也涉及到對供應鏈環節服裝原料相關化學品的使用和水處理。

    除環境影響外，無論是去年H&M在孟加拉的代工廠因火災造成百名低收入工人的喪生，還是Zara被指認在阿根廷涉嫌虐待勞工，我們頻頻看到時尚巨頭對供應鏈的前端管理，即對一級供應商的管理，非但有重大突破，反而時時出錯。

    雖然供應鏈前端管理難以突破，但不難發現品牌商在供應鏈后端的比拼：瑪莎以“環保西服”試圖改變全球供應鏈版圖，H&M與WWF在可持續水資源戰略上的合作，以及貝納通要求供應商使用更為安全的原料。除此以外，服裝環境同盟的建立，即包括耐克、彪馬、瑪莎、ZARA等在內共同宣布停止對水源以及工廠外部釋放有毒化學物質，也同樣體現了服裝行業對綠色供應鏈的承諾。