■ 薩麗卡·班薩爾/文

    今時今日，為成就一番事業，一個企業不能只靠有一樣好的產品。根據最近的研究顯示，在價格和質量均等的情況下，80%的美國人都會選擇購買支持社會公益的產品。

    于是乎，許多企業都改變了自身策略，讓自己與社會公益扯上關系，至少看上去有點關系。一些企業將一部分利潤捐給慈善團體，另外一些則舉辦豐盛的慈善晚宴。近些年來，一些企業則開始采取“賣一捐一”的公益模式。

    湯姆斯布鞋(Toms)應該是最大的“賣一捐一”的企業，每賣出一雙布鞋，它即向有需要的兒童另捐贈一雙。眼鏡商瓦爾比·派克(Warby Parker)也采用了類似的模式，它在每賣出一副眼鏡后，便向社會企業捐贈一副，讓后者在貧困國家進行銷售。知名企業宜家(Ikea)、非營利組織“一人一部筆記本(One Laptop Per Child)”和一長串剛起步的公司也都紛紛加入這一模式——它們所銷售的產品從維生素至兒童衣物，無所不有。

    利弊分析

    “賣一捐一”模式通常都有很直觀的訴求，使企業從中得到增值。它能讓原本與發展中國家毫無關系的人們，在買一副時髦眼鏡的同時，直接與這些地區建立了聯系。這比起大部分的其它企業慈善行為都更容易操作。《不只是好意》(More Than Good Intentions)的作者之一、耶魯大學經濟學教授迪恩·卡蘭(Dean Karlan)說：“這能讓你感覺到有一個人因為你的交易而獲得了一雙鞋。”

    “賣一捐一”日復一日地在購買決定中鼓勵慈善行為，從而有潛力獲得長久的資助。非營利金融基金(Non-Profit Finance Fund)總裁安東尼·巴格-勒維納(Anthony Bugg-Levine)說：“這種模式所激活的資金是其他途徑所不能比擬的，這很了不起。”如果這類模式的商品在有效率的公司運轉的話，“賣一捐一”能夠激活許多類別的社會公益。

    不過，這種模式也有可能失敗。一些熱衷“賣一捐一”模式的企業可能更看重的是贏得消費者，而不是公益事業本身，從而夸大它們公益活動的效應。一些企業可能與某些有著不良記錄的非政府組織結成了合作關系，向某些社會群體發起了根本無用的捐贈，或者是摧毀了當地的市場。杜克大學社會企業學教授格雷格·迪斯(Greg Dees)說：“對于一些地方造鞋商，根本沒有這么大的規模，這種免費送鞋的模式一出現就把它們趕走了。”

    迪斯與其他學者也一道質疑“賣一捐一”模式是否能帶來長久的改變。Ashoka是一家支持社會企業家的非營利機構，其副主席瓦萊麗亞·布迪尼奇(Valeria Budinich)說：“對于銷售力不飽和的市場，的確有贈鞋的需要。但這些市場更需要適于這些貧困地區的新型科技、生產手段和銷售鏈。像湯姆斯布鞋這類大型企業并不能帶動這些地區市場的轉型。”

    但是，不論如何，應該承認“賣一捐一”模式對消費者是一種吸引，因此，它是支撐社會變革的潛在有力手段。同時，它也值得我們去考察其是否可作為解決缺乏基本生活所需品人群困難的長期辦法。

    “賣一捐一”模式能在消費者中產生共鳴的原因有很多。其理念很容易被理解：你買一件東西，就能有同樣一件東西送至地球另一面的一個人手中。瓦爾比·派克創始人之一內爾·布魯門塔爾(Neil Blumenthal)說：“這再簡單不過了，奧妙全在于此。”

    “似乎更多的品牌傾向于這種做法，而不是把錢直接捐給學校或醫療項目。”巴格-勒維納說。當消費者趨于支持公益性企業的時候，用布魯門塔爾的話來說，他們會尋找一個有“真實故事”的企業，他說：“如果故事不存在的話，你就不能和消費者建立一個情感上的聯系。”

    “一”的因素也不能被忽視。“賣一捐一”的企業不會要求消費者去支持一個抽象的概念。更多的時候，它們會說你們的購買會幫助“一個兒童”——通常他們還會在旁加上一個似乎需要幫助的兒童形象。心理研究也早已顯示，比起大范圍的苦難，個體的痛苦更能引起人們的關注。《紐約時報》專欄作家尼克·克里斯托弗(Nick Kristof)也曾舉過這樣的例子，人們為救助一名兒童所做出的捐款是另外八名兒童的兩倍之多。

    案例透視

    一些像瓦爾比·派克這樣的“賣一捐一”企業，有能力利用這種模式在發展中國家做出積極的影響。每賣出一副眼鏡，瓦爾比·派克便為“視力源泉(VisionSpring)”這樣的社會企業提供另一副眼鏡的原料和生產費用。而“視力源泉”則組建了一個9000人的銷售網，在13個國家的社區銷售眼鏡。

    瓦爾比·派克成功的原因之一便是它與“視力源泉”的伙伴關系。在成立自己的公司前，布魯門塔爾曾在這家社會企業工作五年。于是乎，雙方對于對方的能力和意愿都有充分的信任。“視力源泉”的總裁喬丹·卡薩洛(Jordan Kassalow)說：“與你合作的人應該有與你相近的長期目標和愿景，以及同樣強健的人格。”

    瓦爾比·派克的決策十分清晰，只做眼鏡銷售而不是捐贈。

    布魯門塔爾認為，捐贈會“造成不當的鼓勵，從而引起依賴的氛圍并有可能對經濟造成負面的影響”。對此也有出于實際的考慮。“眼鏡很容易損壞或丟失，而且人的度數也會變，有眼鏡需求的人也會越來越多，”他說，“想要保證一直為他們供應，采取免費是支撐不下去的。”

    和瓦爾比·派克不同，湯姆斯布鞋是進行商品捐贈，從2006年起，湯姆斯布鞋已經向40個發展中國家的兒童發放了超過200萬雙的布鞋。該企業將自己標榜為“做善事”的企業；該企業的創始人布萊克·麥考斯基(Blake Mycoskie)更是將自己稱為“首席送鞋官”，而不是“首席執行官”。

    湯姆斯布鞋的捐贈完全通過非政府組織。每當一雙鞋被賣出，就有另外一雙鞋被生產出來并送至受贈的國家，某個非政府組織在那邊收到這些鞋后，將它們運往一個個社區進行發放。

    凱瑟琳·詹姆斯·舒伊特梅克爾(Katherine James Schuitemaker)是湯姆斯布鞋的咨詢師，她說：“我們希望我們的鞋能在某種程度上成為一個轉變工具，無論它能讓一個孩子上學、遠離疾病還是獲得自信心。”湯姆斯布鞋在埃塞俄比亞的捐贈工作就是在當地的醫療團體協助下完成的，此舉也提高了公眾對象皮病的認識，這種外觀不雅的疾病通過穿鞋即可完全避免。

    發展建議

    許多發展學專家支持在發展中國家的銷售行為，而不是捐贈。“如果這些鞋是在當地進行生產和銷售，就能夠幫助當地解決失業問題，如果工人能獲得不錯的報酬和適宜的工作環境，那就更好了，”迪斯說，“這樣才更能解決潛在的問題。”

    如果采取了捐贈的模式，巴格-勒維納建議這些“賣一捐一”的企業向人們發放的是代金券而不是產品本身，他說：“人們用代金券去鞋商那兒購買，這樣才不會擾亂當地的市場。”

    如果“賣一捐一”企業希望更深地扎根于一個社區，Ashoka的布迪尼奇建議說，可以為這些市場開發一些廉價的產品。她用捷克制鞋商巴塔(Bata)與湯姆斯布鞋做起了比較，前者在70多個國家以大規模生產和低價銷售為鞋工業帶來了一次革命。她不禁問道：“湯姆斯布鞋是不是也能找到像巴塔這樣的合作者？”她認為，比起單純的捐贈，這樣的合作能在鞋工業領域實現更深刻、更長久的影響。

    這些建議的中心實際都是想把這種日漸興起的公益模式推上一個積極的、可持續造福其受眾的軌道。迪斯說，它的理想狀態是一個項目在“傳遞溫暖”的同時，還能“關注問題的有效解決”。對模式稍加修改，許多“賣一捐一”企業還是可以把這個理想變為現實的。

    （據《紐約時報》 高文興/譯）