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2015-11-19 來源 :未知??作者 :
中國幅員遼闊，地理氣候條件復雜，自然災害種類多且發生頻繁，影響地區廣且災情嚴重。中國有70%以上的城市、50%以上的人口分布在氣象、地震、地質、海洋等自然災害頻發的地區，使中國成為世界上自然災害損失最為嚴重的少數國家之一，平均每年全國受災害影響的人口約2億人以上，造成巨大的生命和財產損失。
發生災害后，公眾往往反映強烈，但由于傳統的救災模式往往需要長時間、遠距離、大儲存空間來進行備災、采購、倉儲和運輸，很多偏遠地區的災害發生后，救災物資供應無法第一時間滿足救援需求，而救災物資中，飲用水是重中之重。
可口可樂在中國擁有強大的供應鏈機制，能夠把產品配送到全國各地。分布在全國各地的裝瓶廠和覆蓋全國的物流、倉儲體系是可口可樂中國長期運營建立的核心優勢。2013年，可口可樂中國正式啟動了“凈水24小時”應急救援機制，在災難發生之后的黃金救援期間，及時通過遍布全國的可口可樂系統運營網絡就近調配產品資源，與政府及壹基金等專業救援伙伴精誠合作，發揮救災領域優勢的互補性，在危難時刻為社區提供應急飲用水。
2013貴州旱災
首先，是 “凈水24小時災后應急救援機制”的建立。為了能在24 小時之內完成救災，可口可樂中國向全球財務系統申請了“預審批機制”，也就是每年在可口可樂中國預批準一筆資金用于救災項目的實施，如果在實際實施中不夠用了，還可再次追加。另外，可口可樂中國與所有的裝瓶集團和裝瓶廠共同簽訂了備忘錄，以確保災害發生時，物流、倉儲資源的參與。比如，災難發生之后，要如何從預先制定的信息渠道獲取和傳達災情信息，如何通過可口可樂中國總部啟動與災情當地裝瓶廠之間的連接，如何建立各參與組織之間人和人的溝通，如何協調具體的現場行動指揮與調度等等。這樣簡潔的合作體系大大降低了戰略執行的成本，也讓各部門、相關機構的接入變得簡單、易行。
2013年8月東北洪水
災害發生則快速啟動以下流程：救災合作伙伴如壹基金等，根據對災害影響、當地人口、供水系統的損害程度、當地交通及分配能力的完整評估，提出準確的飲用水需求。接到飲用水需求后，可口可樂方面通過供應鏈管理系統，裝瓶廠識別出距離災區最近的倉庫地點、產品數量，以及點對點配送的最佳路線。配送的飲用水抵達災區現場后，緊接著，當地救災伙伴(民政部門、壹基金、草根NGO等)根據受災地區實際缺水情況，將瓶裝水分發給受影響社區的民眾。
2014云南景谷地震
當年的雅安地震救災成為“凈水24小時”救援機制的黃金案例之一：當天8:02分發生地震后，壹基金深圳總部第一時間啟動其救災系統，四川的壹基金分部和全國的救援隊伍當天上午立即前往災區。與此同時，可口可樂對當地營業系統受災情況進行了調查，并在9點30分完成了對周邊分銷庫存的數據統計，確定了可用的瓶裝飲用水總量。當第一批壹基金救援人員抵達一線時，2000箱冰露飲用水已在蘆山的倉庫中準備就緒。在之后的運輸過程中，政府為這批水開具特別通行證，保證了第一時間將水送到需要的人們手中。
2014云南景谷地震
“凈水24小時”項目自2013年啟動至今，共響應64次災情，急送超過910萬瓶飲用水，逾100萬災區民眾受益，地方合作機構超過300個，參與志愿者超過4000人，可口可樂系統員工志愿者約占40%。項目已向災區急送超過910萬瓶飲用水。
2015新疆皮縣地震
事實上，可口可樂中國一直在努力建設一個以社會需求為原點，基于公司業務創造企業與社會共享價值的可持續發展系統。這個系統需要既可以簡潔、高效地與企業內外部機構連接，又最大程度基于業務本身來滿足社會需求，參與社會公共事業，甚至推動企業的發展和創新。在救災體系從成型到成功的過程中，可口可樂即發現了一條行之有效的可持續發展戰略思路，并把其運用到實際中：從社會需求出發，基于自身業務優勢，將企業價值最大程度地貢獻于社會價值。而一旦將可持續發展納入企業戰略的各個鏈條和層面上，從社會的需求出發，遵循企業與社會的共同價值觀，它會為社會、為企業創造更持續的價值。
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